Когда пытаешься создать проект, и знаешь, что в нём примут участие единомышленники и профессионалы своего дела, когда ещё не выстроены и не определены цели и ресурсы, хочу порассуждать над его возможной внутренней структурой и как им управлять. Это становится ключевым, потому что во внутреннюю структуру проекта должны вписаться люди, задачи, цели. Как вариант, который сейчас в тренде и у всех на слуху – за основу можно взять систему самоуправления по типу «бирюзовой организации».
Про историю, принципы, особенности
В начале 80-х годов прошлого столетия множество футурологов давали прогнозы о том, что будущее принадлежит организациям, основанным на принципах самоуправления, а классический менеджмент и авторитарное управление компаниями канут в лету.
Термин «бирюзовая организация» появился в результате исследований Фредерика Лалу, опубликованных им в книге «Открывая организации будущего». Лалу решил найти те самые компании, которые должны были появиться в бизнес-сообществах мира по предсказаниям футурологов и, к своему удивлению, обнаружил их в самых разных отраслях.
Появление книги привело к буму становления самоуправляемых организаций. Потребность в таких организациях реально была – для инновационного развития компаний, наиболее эффективного ответа на вызовы VUCA-мира и повышения осмысленности в деятельности. Но не все топ-менеджеры хотели экспериментировать с системой управления компании и многие эксперименты терпели фиаско. Но теперь, с выходом в свет книги появилась возможность пройти по проторённому пути. Фредерик Лалу разработал свою структуру на основе «Спиральной динамики» – уровневую систему, и обозначил все уровни по цветам.
Каждый сотрудник бирюзовой организации имеет право на выработку собственного плана действий для достижения общих целей. Таким образом отчасти снимается проблема мотивации и возможных противоречий между его личными целями и целями компании. Сам вырабатывает план действий в формате принципа всеобщей ответственности: увидел проблему – прими меры к устранению, увидел возможность – используй её.
Перед началом действий сотрудник (инициатор) обязан проинформировать о своих планах всех членов организации, которых его действия будут затрагивать. Для этих целей в каждой бирюзовой компании есть свои различные механизмы, но общая схема одинаковая – консенсус. И в случае, если инициатива не вызывает возражений, то можно сразу переходить к действиям. При наличии возражений работа с их разбором и последующими согласованиями на предмет устранения является обязательной. Возражающий обязан сотрудничать с инициатором для поиска решения, иначе возражение будет считаться ничтожным.
Такой подход к принятию решений получил название консент (consent) – решение при отсутствии возражений. Это значительно дешевле консенсуса и не ограничивает личную инициативу, а способствует ей. Никому не нужно убеждать людей в ценности и пользе реализации своих идей, а лишь учитывать обоснованные и конкретные возражения, касающиеся возможного ущерба.
В «бирюзе» никто никому не может давать поручений. Если кто-то предложил идею, требующую участия других сотрудников компании и необходимых ресурсов, то его задача – показать всю пользу, увлечь других и искать (найти) ресурсы самостоятельно.
Про денежную мотивацию
Для мотивации сотрудников компаний Фредерик Лалу предлагал разные варианты:
- на основе анкет с мнением коллег через ранжирование сотрудников по вкладу в работу;
- зарплаты назначаются сотрудниками самостоятельно, публично, и находятся в свободном доступе;
Примечание: Неадекватно назначенная зарплата может привести к конфликту между сотрудниками. Но в целом, практика показывает, что сотрудники склонны скорее себя недооценивать, нежели переоценивать.
- доходы распределяются внутри всей команды, компания делится своей прибылью с сотрудниками, но принципы распределения могут быть различны.
Про развитие
Вовлечение в процесс развития компании, вместо руководства – это лидерство, которое отличается тем, что лидер (эксперт) стоит на более значимом и высоком уровне понимания предметной области, чем подчиненный или его формальный начальник. В данном случае возникает добровольный эффект вовлечения человека в работу вместо стандартной разнарядки, указки свыше или простого желания «утереть нос» кому-то из своих коллег.
Современные рыночные условия достаточно волатильны, впрочем, как и доходы большинства компании. Сотрудники, в зависимости от конкретной ситуации, сами создают и формулируют условия, потому что одним важна стабильность дохода, а у других есть внешняя подушка безопасности и они согласны на колебания. Любые такие условия предельно открыты и являются в данном случае справедливыми.
Примером бирюзовых компаний на российском рынке, по моему мнению, могут быть: «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика Окон», «Аскона», Oil Energy.
Как принцип «бирюзы» может быть использован в «Проекте 2030»
На мой взгляд, объединенные общей целью сторонники проекта могут выступать в любой роли: лидер, участник, партнёр. В данном случае всё зависит от самой идеи, её принятия командой и степени вовлечённости каждого. Мотивация дело также не второстепенное. Харизма руководителя уходит в прошлое, а на её смену приходит коллективный разум, который более эффективен в эпоху неопределённости, где мы все сейчас и находимся. Соответственно, нельзя не рассматривать вариант построения команды «Проект 2030» на принципах бирюзовой организации. Это моё субъективное мнение.
Коллеги, а по вашему мнению, какую систему управления проектом нужно взять за основу?